你可曾注意到，人力資源(HR)辦理的管用做法，其設(shè)計(jì)意圖是為了確定曩昔而不是完結(jié)開展?疾速審視一下人力資源辦理部門的所作所為以后，你就會(huì)迅速看出，他們喜愛確定流程和程序，保證一致性、連貫性，但不供給任何做些新鮮事情的期望。就招聘職工而言，人力資源辦理部門徹底是在尋覓與現(xiàn)有職工相似的人——結(jié)業(yè)于一樣的校園，具有一樣的學(xué)位，從事一樣的職業(yè)，具有一樣的布景。人力資源辦理部門盡其所能地保證職工符合向來的規(guī)范——尤其是在公司文明方面。

短視的表象遍及存在

幾年前，我為某家公司的領(lǐng)導(dǎo)層主持一場(chǎng)創(chuàng)新研討會(huì)。該公司出產(chǎn)射釘槍、螺絲槍、螺釘和螺絲，曾經(jīng)在商場(chǎng)上占有搶先位置。可是，因?yàn)閬喼薷?jìng)賽對(duì)手的鼓起，其時(shí)該公司的出售陷入困境，贏利簡(jiǎn)直化為烏有。他們的一些最大的分銷商威脅要徹底拋棄該公司的商品線，除非給予更多的優(yōu)惠——這樣做肯定會(huì)讓該公司遭受虧本。

他們喜愛自稱為一家“緊固件公司”，這長(zhǎng)期以來一直是時(shí)髦的做法，很多公司喜愛讓自個(gè)的名號(hào)聽上去像是從事比實(shí)踐更多的事務(wù)。

我問了個(gè)簡(jiǎn)單的疑問：“緊固件范疇里的增加點(diǎn)在哪里?這些領(lǐng)導(dǎo)層成員立刻積極回答，舉出他們一切首要商品線的出售數(shù)字。他們堅(jiān)信，增加點(diǎn)是在自動(dòng)裝填螺絲槍，而且他們都在盡力拓寬這一商品線。關(guān)于一個(gè)人來說，這些人堅(jiān)信他們知道哪里存在增加點(diǎn)。

但我在會(huì)議前現(xiàn)已做好了預(yù)備。事實(shí)上黏合劑范疇里的事務(wù)增加率更高?；瘜W(xué)粘合商品的事務(wù)增加率是舊的螺釘和螺絲范疇中任何事務(wù)增加率的兩倍多。即便尼龍搭扣[遍及以商標(biāo)稱號(hào)維可牢(Velcro)為其代稱]的事務(wù)增加也比老式的機(jī)械商品快得多。

他們茫然地看著我。出售主管終究問道：“這和咱們有什么聯(lián)系呢?”首席執(zhí)行官(CEO)及別的一切人都點(diǎn)頭稱是。

我向他們指出，他們自個(gè)說他們從事的是緊固件事務(wù)，不是螺釘和螺絲事務(wù)。螺釘和螺絲事務(wù)的競(jìng)賽現(xiàn)已變得很嚴(yán)酷了，而且不會(huì)有任何好轉(zhuǎn)。為何不轉(zhuǎn)到增加愈加迅速、競(jìng)賽不太劇烈的商品中去呢?

競(jìng)賽對(duì)手改動(dòng)商場(chǎng)，而且一般錯(cuò)失其間存在的機(jī)緣

除了射釘槍和螺絲槍以外，其時(shí)的競(jìng)賽對(duì)手正在出產(chǎn)很多電池供電的東西和氣動(dòng)?xùn)|西，而他們更有深度的商品線使得零售商家和專業(yè)東西分銷商愈加喜愛他們的商品。別的，競(jìng)賽對(duì)手將研制擴(kuò)展到電池范疇的舉措現(xiàn)已標(biāo)明，與我的客戶相比，他們可以出產(chǎn)功用更強(qiáng)、愈加經(jīng)久耐用的東西。在幾家首要零售商那里，競(jìng)賽對(duì)手現(xiàn)已贏得了“商品類別中的佼佼者”的位置——把貨架空間和規(guī)劃推薦給一切競(jìng)賽對(duì)手，讓他們?nèi)〉靡粋€(gè)顯著的優(yōu)勢(shì)位置。

這家公司現(xiàn)已變得缺少遠(yuǎn)見了，而且乃至還沒有意識(shí)到這點(diǎn)。該公司的職工都十分相像，以至于他們們可以說完互相沒有說完的話。他們喜愛一同作業(yè)，而且現(xiàn)已建立了一種聯(lián)系嚴(yán)密的公司文明。人力資源辦理部門負(fù)責(zé)人對(duì)他可以讓公司堅(jiān)持如此友善的情況感到十分自豪。

可是，這家公司行將破產(chǎn)。職工布景缺少多樣性，他們無法讓目光逾越他們已確定的運(yùn)營(yíng)形式。而且肯定沒有任何人會(huì)供認(rèn)競(jìng)賽對(duì)手占了他們的優(yōu)勢(shì)，或許提出有關(guān)新商場(chǎng)或新商品的“張狂的主意”。

公司文明和側(cè)重點(diǎn)阻礙多樣性

據(jù)《紐約時(shí)報(bào)》報(bào)導(dǎo)，80%的招聘是基于“文明契合度”完結(jié)的。這意味著咱們招聘咱們想要打交道的人。這簡(jiǎn)直總是意味著很像咱們自個(gè)的人，不管咱們?cè)谠蹅兊墓纠镎嬲枨笫裁礃拥穆毠ぁＲ蚨?，公司終究在觀點(diǎn)、主意、和做法上十分一致。

論說辦理的作者和主旨發(fā)言者遍及會(huì)議論創(chuàng)立“高效團(tuán)隊(duì)”。被大舉稱譽(yù)的吉姆·柯林斯(Jim Collins)在《從優(yōu)異到卓越》(Good to Great)一書中把公司比方成大客車。每家公司都應(yīng)當(dāng)有一個(gè)“中心”，而每一位職工應(yīng)當(dāng)全神貫注地推進(jìn)這個(gè)“中心”。他說，優(yōu)異領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)即是讓一切職工搭乘這輛大客車向“中心”跨進(jìn)。任何人，假如不是百分百齊心協(xié)力的話，那么就把他們趕下車(實(shí)踐上即是辭退他們)。

咱們?cè)谌箮?lián)系中看到這種表象。功成名就的創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官(CEO)或董事長(zhǎng)使用自個(gè)的領(lǐng)導(dǎo)位置，把親屬選拔到高級(jí)職位上去。

例如，沃爾瑪(Wal-Mart)的董事會(huì)最近選舉前董事長(zhǎng)的女婿接任董事長(zhǎng)職位。他好像頗有成果，但現(xiàn)在沃爾瑪面對(duì)的疑問是亞馬遜以及別的在線零售渠道帶來的競(jìng)賽。沃爾瑪迫切需求的是外部人士的思想——這樣它才可以逾越其傳統(tǒng)的實(shí)體店運(yùn)營(yíng)形式，而不是某個(gè)在曩昔被灌注其傳統(tǒng)思想形式的人。

名譽(yù)研究所(Reputation Institute)剛剛完結(jié)了對(duì)美國(guó)最具名譽(yù)零售商的調(diào)查。亞馬遜接連第三年位居榜首。沃爾瑪乃至沒有躋身前十，雖然它是在規(guī)劃上遙遙搶先的美國(guó)最大的零售商。沃爾瑪需求的掌門人更像是杰夫·貝索斯(Jeff Bezos)，而不是來自其董事長(zhǎng)宗族的人。

雖然人力資源辦理部門常常說的著重點(diǎn)，但讓職工部隊(duì)具有高度多樣性這點(diǎn)十分主要。這是避免缺少遠(yuǎn)見、避免發(fā)現(xiàn)在競(jìng)賽對(duì)手壓垮你的商場(chǎng)時(shí)自個(gè)的“最佳做法”并不主要的僅有路徑。

缺少多樣性減少了取得成功的選項(xiàng)

有沒有想過，為何當(dāng)競(jìng)賽對(duì)手形成出售額和/或贏利阻滯不前時(shí)，那么多公司的CEO會(huì)祭出裁人的大旗?他們是在企圖堅(jiān)持運(yùn)營(yíng)形式，而向他們匯報(bào)作業(yè)的一切人也是如此。他們每個(gè)人不是尋覓賦有構(gòu)思的方法來讓公司得到開展(這一般需求一個(gè)徹底不一樣的運(yùn)營(yíng)形式)，卻都被困在與舊的運(yùn)營(yíng)形式綁縛在一同的職位、流程和公司文明上。因?yàn)樗麄兠總€(gè)人互相彼此攀談，沒有可以指出顯著疑問以及需求變革之處的外部人士。

你的公司會(huì)雇請(qǐng)像喬布斯那樣的人嗎?

2011年，當(dāng)史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)仍是蘋果公司CEO的時(shí)分，我撰寫過一篇題為《喬布斯們?yōu)楹维F(xiàn)在求職無門》(Why Steve Jobs Couldn’t Find a Job Today)的專欄文章。其條件適當(dāng)簡(jiǎn)單。喬布斯并不癡迷于“文明契合度”，也不是逃避沖突的人。他專心于結(jié)果。但沒有任何人力資源辦理人員會(huì)以為年青的喬布斯可以在他們公司擔(dān)任司理。他會(huì)被以為太不讓人省心的人。

然而，喬布斯可以把快到倒閉的蘋果公司打形成一家移動(dòng)商品范疇的搶先公司。明顯，他在感知商場(chǎng)和確定適應(yīng)趨勢(shì)的新方法方面很有才調(diào)，而且愿意向趨勢(shì)跨進(jìn)，而不是糾結(jié)于保衛(wèi)和延續(xù)曩昔。

貴公司的人力資源辦理部門保證你會(huì)找出、招募和雇請(qǐng)喬布斯或貝索斯嗎?仍是你在尋覓“文明契合度”杰出、知道怎么在此人物內(nèi)行事的人呢?你尋覓那些發(fā)現(xiàn)并應(yīng)對(duì)趨勢(shì)的人，仍是那些所具有的經(jīng)歷與你的職業(yè)或公司一直以來的運(yùn)營(yíng)形式有相關(guān)的人呢?你尋覓那些會(huì)提出令人不舒服的疑問而且提出令人不舒服的方法的人，仍是尋覓不會(huì)“無事生非”的人呢?

太多的公司之所以遭遇失利，徹底是因?yàn)樗鼈內(nèi)鄙俣鄻有?。它們?cè)趨^(qū)域出售、商場(chǎng)、商品和效勞上缺少多樣性——而當(dāng)競(jìng)賽對(duì)手促使出售阻滯時(shí)，它們就陷入緩慢的逝世漩渦當(dāng)中。

而這一切都始于職工部隊(duì)多樣性不足。太多“文明契合度”，卻不行專心于在一個(gè)迅速改變的國(guó)際里讓公司與客戶堅(jiān)持密切相關(guān)性所真正需求的東西上。假如在評(píng)論會(huì)上你身邊沒有適宜的職工，那么你就極不也許為任何疑問擬定準(zhǔn)確的解決方案。事實(shí)上，你乃至極不也許提出恰當(dāng)?shù)囊蓡枴?/p>

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